AdaptiveFutureInnovationLeadershipManagementSensemakingTransformation[:sv]Organization[:en]Organisation[:]

[:sv]Att möjliggöra värdeskapande[:en]Enabling leadership[:]

[:sv]Den digitala infrastrukturen har utvecklats exponentiellt och vi som individer och konsumenter hakade på. Direkt åtkomst och skräddarsytt för mig är förväntningarna från kunder idag. Vi gick från CD-skivan med en fast låtlista, via Pirate Bay till Spotify med personliga eller kollaborativa spellistor. Denna utveckling påverkar företagen med full kraft. Från 1900-talet har vi ett arv av organisationer och management som i jakten på effektivitet blivit tämligen strömlinjeformade och byråkratiska. En sådan organisation är inte tillräckligt flexibel för att matcha utvecklingen som sker utanför företagets väggar. Och det finns en naturlag som gäller även företag: survival of the fittest, de mest anpassningsbara överlever.

Det innebär att vi inte har råd med glappkontakt mellan omvärlden och organisationen, mellan kundernas efterfrågan och de interna processerna.

– Glappkontakt mellan olika avdelningar eller affärsområden (silos) som gör att ärenden faller mellan stolar och drar ut på tiden.

-Glappkontakt mellan strategi/vision och innehållet i den fulla kalendern. En dimridå mellan vad den enskilde medarbetaren gör och övergripande målsättningar är varken effektivt eller engagerande.

-Glappkontakt mellan olika individer som inte kommunicerar. Vilket inte nödvändigtvis beror på geografiska avstånd utan kan bottna i belöningsstrukturer som stärkertävlingsinstinkt på bekostnad av samverkan.

Alla som arbetat med service vet att värdet skapas i interaktionen. Det talas en del om top-down och bottom-up, men värdeskapande sker i mitten, i mellanrummen. När vi kopplar samman olika kompetenser, skapar bryggor mellan innovation och organisation, när det finns en röd tråd mellan strategi och agerande. Därför behöver vi synliggöra ett ledarskap som inte har fått så mycket uppmärksamhet: det möjliggörande ledarskapet. Det handlar om att skapa förutsättningar för kunskapsintegration. Inte kunskapsöverföring utan kunskapande. Hantera motsättningar och hitta en väg framåt; det blir lite extra friktion i heterogena grupper men rätt hanterat blir resultaten så mycket bättre. Avveckla gamla arbetssätt som tar resurser i onödan för att ge utrymme för värdeskapande. Vara lyhörd för kundbehov och andra signaler i omvärlden. Ge förutsättningar för individer att utvecklas och att utveckla.

 

[:en]

 

The digital infrastructure has improved exponentially, and as individuals and consumers we have adopted new functionalities and habits. Direct access and ‘tailor made for me’ are the expectations of customers today. We let go of the CD with a solid track list, some people started using Pirate Bay and then we got Spotify with personal or collaborative playlists. This development affects companies at full force. From the 1900s we have a legacy of organizations and management that, in the pursuit of efficiency, are streamlined and bureaucratic. Such organizations are not adaptive enough to match the development, to deal with challenges and opportunities outside the company’s walls. And there is a law that also applies to companies: survival of the fittest, the most adaptive.

This implies that we cannot afford a gap between the context and the organization, between customer demand and internal processes. Several variations of gaps are present in the bureaucracies:

· Gaps in the contact between different departments or business areas (silos) that causes cases to fall between chairs and be time-consuming.

· Gaps between strategy/vision and our full calendars. A fog that invades the space between what the individual employee is doing and the overall purpose of the business is neither effective nor engaging.

· Gaps between different individuals who do not communicate. Which is not necessarily due to geographical distances but may originate in reward structures that give rise to competition at the expense of collaboration.

Everyone working with service knows that value is created in the interaction. There is a lot being said about “top-down” and “bottom-up”, but value creation takes place in the middle, in the inbetween-spaces. When we combine diverse competencies, when we bridge innovation and organization, when there is a line-of-sight between strategy and action. Therefore, we need to unveil a leadership style that has not received much attention: the enabling leadership. It is about creating the conditions for knowledge integration and value creation. Managing tensions and finding a way forward; there will always be some extra friction in heterogeneous groups, even so, properly managed the results are superior. The enabling leader discontinue old work practices that block resources (and hinder innovation) to free up energy and focus on what is truly important: Be responsive to customer needs and other signals in the market and society. The enabling leader provides opportunities for individuals to grow and to create value.

 

[:]