ComplexityConferenceFutureLeadershipManagementSensemakingStrategy

[:sv]Leda i komplexitet[:en]Leading in Complex Times[:]

[:sv]

Med jämna mellanrum ser jag att ledarskap ställs mot management, där management numera är ute i kylan och ledarskap framhålls som önskvärt och positivt. För mig är de komplementära, det behövs både-och. Polariseringen är iofs inte förvånande; utveckling går ofta framåt i pendelrörelser. Men om du tolkar management som ’control and command’ och ledarskap som ’att leda med vision och inspiration’ så är det fortfarande en pusselbit som saknas och som är avgörande när vi agerar i komplexitet. Vilket vi till stor del gör eftersom mänsklig interaktion är komplex och med ökad globalisering och digitalisering minskar förutsägbarhet och överblick ytterligare (detta sammanfattas i VUCA: Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity). Därtill har suboptimerande lösningar en tendens att skapa nya problem och öka komplexitet eftersom de kommer från en reducerande förenkling, inte helt ovanligt när vi greppar efter en snabb lösning.

När forskare studerat kommunikationen i framgångsrika ledningsgrupper i jämförelse med lågpresterande ledningsgrupper så har det visat sig att de framgångsrika ledningsgrupperna lägger 20 ggr så mycket tid på utforskande frågeställningar. Den tredje pusselbiten är i tillägg till “management” och “ledarskap” är alltså “lyhört utforskande”. Vi agerar i en komplex värld och den kan inte alltid hanteras med snabba svar eller med tydliga recept. Det är utmanande för de flesta av oss eftersom en miljö utan enkla orsakssamband och ovisshet kan vara stressande, rentav paralyserande. Vi behöver träna för att agera medvetet (och inte på autopilot). En möjlighet att experimentera tillsammans med världsledande experter på området gavs i London i förra veckan av de tre firmorna Cultivating Leadership, Harthill Consulting och MDV Consulting. Jennifer Garvey Berger summerade att i komplexitet är det avgörande att stärka relationer, förstå drivkrafter snarare än att utöva kontroll, låta det ena leda till det andra hellre än att fastna i planering, samt arbeta med flera perspektiv framför att söka en objektiv sanning. Några förslag på områden att jobba med för att bli en ännu bättre ledare i komplexa tider är:

–       Att se mönster och dynamik

Hur interagerar vi i vår organisation (och med kunder / intressenter)?

Var uppstår problem pga att det gjorts förenklade lösningar?

–       Att se saken ur olika perspektiv

Vad är det som är så självklart att vi inte ens ser det?

Hur är min balans som ledare mellan att förespråka och att lyssna? (jfr sändare-mottagare)

–       Att utforska, experimentera och reflektera

Har vi utforskande på alla nivåer (Jag-Vi-System)?

Har vi en balans mellan reflektion & experiment – en lärande organisation? 

De går in i varandra och det här var bara några exempel – vad som är rätt varierar med situation. Fundera på vad just du behöver mer av och vad som är nästa steg. Kontakta mig gärna för workshop i sensemaking eller andra former av utforskande!

 

Stort tack för inspiration: Jennifer Garvey Berger, David Rooke, Mike Vessey, Klas Orsvärn, Philip Runsten, Andreas Werr.[:en]

Every now and then I see “leadership” being contrasted to “management”, where management is out in the cold and leadership is presented in a more positive way, as something desirable. To me they are complementary; we need ‘both-and’. The polarization is by no means surprising. Development often happens in pendulum movements. But if you read management as ‘control and command’ and leadership as ‘to lead with vision and inspiration’, there is still one (at least one) piece missing and this one is essential when we act in complexity. Which we increasingly do. Human interaction is complex. Increased globalization and digitizations further reduces predictability in our businesses and societies (this is sometimes called VUCA: Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous). Suboptimizing solutions to problems also tend to create new problems and increase complexity as they come from a reductionist perspective which is often the case when we rush solutions.

So, we keep debating “management” and “leadership”. But how do we make sense in complex times? The missing aspect is inquiry, the learning process. In research studies of the communication that takes place in successful management teams compared to low-performing management teams has shown that the successful management teams spend up to 20 times as much time on exploratory issues. In complex times not everything can be handled with speedy answers or recipes. This can be very uncomfortable and stressful to people who prefer clarity and control. We need to practice, to strengthen the muscle of dealing with complexity in order to act consciously (not in a reactive way neither on autopilot). An opportunity to experiment was arranged last week jointly by the three firms Cultivating Leadership, Harthill Consulting and MDV Consulting in London. Jennifer Garvey Berger summarized that in complexity what matters is strengthening relationships, understanding forces rather than exerting control, proceeding in emergence rather than being focused on planning, and a readiness to work with boundaries and perspectives rather than a sense of objective truth.

 

Leading in complex times, the following are some areas to engage with:

– Seeing systems and system dynamics

Are problems caused by simplified solutions (suboptimization)?

How do we interact within our organization and with customers?

– Seeing the matter from a different perspective

What is so obvious to me that I do not see it?

How is my balance between inquiry and advocating?

– Explore, experiment and reflect

Do we have exploration at all levels (I-We-System)?

Do we have a balance between reflection and experimentation — a truly learning organization?

 

Take a moment to think about what you need more of and what will be your next step.

Welcome to contact me for further exploration, maybe a sensemaking workshop!

Special thanks for inspiration: Jennifer Garvey Berger, David Rooke, Mike Vessey, Klas Orsvärn, Philip Runsten, Andreas Werr.

[:]