[:sv]
Vid Brexit-omröstningen i Storbritannien var det många som inte hade fäst så stor uppmärksamhet vid frågan i förväg jämfört med vad de gjorde efter det att resultatet kommit – som en överraskning. Frågor som ”vad innebär det här, egentligen?” diskuterades nu av betydligt fler personer och med ett helt annat engagemang än före själva omröstningen. Nu var det allvar. Plötsligt kändes ämnet mer angeläget och svårare att bortse ifrån. Diskussioner satte igång på en helt annan nivå och omfattning än tidare.
I ett överflöd av information och meddelanden är det kanske av ren självbevarelsedrift som man slår dövörat till för att fokusera på sina uppgifter och hushålla med energi. Det stora värdet ligger inte som tidigare i att ha information eller kunskap, utan hur vi förhåller oss till den. Perception och perspektiv. Mellan nuet och framtiden finns ett handlingsutrymme där det avgörs om man fångar möjligheter, lyckas undvika risker, eller om man kör på som vanligt – med risken att hamna i diket. Vad är viktig information, och vad kan vi bortse ifrån? Och hur agerar vi lämpligast? Vi vill gärna tro att vi tar rationella beslut men meningsskapande beror i stor utsträckning på världsbild och referensramar, som i sin tur är förankrade i individens identitet, värderingar, känslor, tidigare erfarenheter osv. Därför är det så bra att vara flera! Heterogena grupper där personer med olika perspektiv kompletterar varandra och lägger pusslet gemensamt. Eftersom vi är sociala varelser som är måna om att få tillhöra gruppen finns det så gott som alltid en risk att falla in i grupptänkande där alla spelar med och ingen opponerar sig.
“We do not need to search for new landscapes, we simply need to see familiar landscapes with new eyes.” / Marcel Proust
Ledaren sätter som så ofta tonen. Genom att att söka information som motsäger det som du själv tror på och är intresserad av så minskar du risken för grupptänkande och ja-sägande. Oliktänkande grupper upplevs ofta som mindre effektiva än vad de är, men om man lyckas med att ta vara på fördelarna med skillnader i ett gemensamt meningsskapande så ger de bättre resultat. Ledningsgrupper i framgångsrika företag ger utforskande frågeställningar avsevärt mycket större utrymme i sitt arbete jämfört med lågpresterande ledningsgrupper, cirka tjugo gånger så mycket enligt forskarna Philip Runsten & Andreas Werr. Givetvis räcker det inte med att diskutera; minst lika viktigt är att agera, testa nytt i liten skala som leder till nya insikter och lärande, att jobba med iterationer.
Vid stress är det vanligt att man faller tillbaka och agerar utifrån sitt mest invanda beteende. Då tsunamin slog in mot Japans kust 2011 drabbades kärnkraftverken i Fukushima hårt. De var två stycken: Fukushima Daiichi, som fick mest uppmärksamhet i media, och Fukushima Daini (den mindre skadade reaktorn som ligger ca en mil söderut). Situationen var svår att överblicka. Hur stora var skadorna? Kunde man få igång strömförsörjningen till kylsystemen? Skulle det bli värre innan det blev bättre? Platschefen vid Fukushima Daini, Naohiro Masuda, såg till att evakuera och samla personalen i en sidobyggnad och delade med sig av den information han hade. Han skrev upp de ytterst knapphändiga uppgifterna om läget på en tavla: hur kraftiga skalven varit, tidsintervallerna och så vidare. På så sätt fick alla ett gemensamt fokus, samma information och motivation. Några frivilliga gav sig ut på området för att studera omfattningen av skadorna och kom tillbaka och rapporterade vad de sett. Flera gånger fick de tänka om men steg för steg klarnade lägesbilden, de fick kontroll över situationen lyckades undvika att härdsmälta inträffade.
The key management capability is not being in control, but to participate and influence the
formation of sense making and meaning. It is about creating a context that enables
connectedness, interaction and trust between people.” / Esko Kilpi
Det är lätt att vara efterklok men det är fullt möjligt att vara förklok. Då menar jag inte att förutsäga, utan framförallt att skapa förutsättningar för ett kollektivt meningsskapande genom att utöva ett lyhört och möjliggörande ledarskap. Sensemaking är en av de viktigaste förmågorna i tider som präglas av förändring och komplexitet.[:]