Förändringsnätverk gör traditionell organisation agil

”Nu vet jag vad jag ska göra när jag kommer tillbaka till kontoret!”, sa min kollega med eftertryck. Energin i rummet var så märkbar att man kunde ta på den. Vi höll just på att avsluta det andra mötet mellan förändringsagenterna. Syfte och möjligheter hade nu landat hos var och en, och nya målsättningar började utkristalliseras. Några månader senare hade den energin spridit sig från mötesrummet och ut på hela kontoret. Som ringar på vattnet.

Den stora utmaningen idag för lite större organisationer är hur de ska hantera förändringar. Ett nystartat företag lever nära kunderna och är flexibelt men ju större det blir desto mer struktur kommer på plats, vanligtvis i formen av hierarki och linjeorganisation. Organisationer optimerar på effektivitet och leverans, vilket hjälper dem att bli framgångsrika och lönsamma. Men fokus riskerar att bli skygglappar och i dagens alltmer komplexa, föränderliga och globaliserade värld ökar risken att de är alltför långsamma. De företag som har vuxit fram under 1900-talet har slimmats, många har skurit bort stabsfunktioner. Man vill ha så lite overhead-kostnader som möjligt, allt ska hanteras ”i linjen”. Men det som bidrog till framgång på 1900-talet är inte framgångsfaktorer på 2000-talet. Det finns angelägna frågor som hör hemma överallt och samtidigt ingenstans: digitalisering, business intelligence och analys, kundupplevelsen, företagskulturen och innovation. Strategiska frågor som kräver ett helhetsgrepp och flera perspektiv tas inte om hand på bästa sätt i en box nere i ett hörn av organisationsschemat. Hierarkier är effektiva på att hantera taktiska frågor och operativt arbete. En lösning som många företag väljer för de nya utmaningarna är att bilda en task force eller liknande. Det kan till och med bli flera sådana för olika fokusfrågor. En för digitalisering, en för tjänsteutveckling osv. Drivna, kompetenta personer bemannar dessa task forces men det blir många möten med linjeorganisationen och väldigt ofta långa beslutsvägar, ett arbete som blir mer tungrott och problemfyllt än förutsett.

slide1

Vissa företag släpper den traditionella organisationen helt och inför självorganisering. Holacracy är en organisationsmodell som bygger på roller och självorganisering och som har fått uppmärksamhet det senaste året men också ifrågasatts.

Istället för att göra ett Alexanderhugg och göra om hela organisationen från hierarki till nätverk, så kan man välja både-och. John P Kotter är professor på Harvard Business School och känd för sitt arbete inom förändringsledning. Han har föreslagit en modell som bygger på två komplementära organisationstyper i en verksamhet: linjeorganisationen plus nätverket. ”Dual Operating System” kallar han det och det finns beskrivet i boken Accelerate. Denna modell har varit en referenspunkt och inspirationskälla i mitt arbete med förändringsprogram och förändringsagenter. Nu undrar du kanske ”Vilka är fördelarna? Vilka är svårigheterna och vad bör man tänka på?”.

Dual Operating System

Först några ord om förutsättningarna. Hur man organiserar sin verksamhet bör vara ett medvetet val som matchar den miljö som företaget verkar i. Grundregeln är att ju mer snabba förändringar och ju högre grad av komplexitet, desto mer flexibel behöver organisationen vara. Nätverk är snabbare både på att fånga upp möjligheter och att agera på dem. I en stabil miljö är den traditionella linjeorganisationen effektiv och produktiv. Risken är dock att det sker förändringar i omvärlden som gör företagets affärsidé obsolet. Syftet med att lägga till en nätverksorganisation är att öka företagets förmåga att kontinuerligt hantera innovation, strategi och kulturell förändring. Det här måste vara så tydligt det bara kan. Allt som linjeorganisationen gör mest effektivt bör göras där. Det bör finnas ett tydligt ”varför” för nätverket. Det skulle tex kunna vara att marknaden kommer att regleras eller avregleras, vilket kommer att innebära förändringar men vi kan inte förutsäga exakt vad. En grundförutsättning i all organisationsförändring är att högsta ledningen vill ha den. Personerna som ska ingå i nätverket behåller sina tidigare roller i linjeorganisationen och bör komma från olika affärsområden och olika nivåer (medarbetare, specialister och chefer). Kotter rekommenderar att 5-10% av personalstyrkan ingår, det vill säga i ett företag med 200 anställda så är ett nätverk med 12-15 medlemmar rimligt. Nätverket är en självorganiserande grupp som utvecklas organiskt. Det har ingen ledare, ingen hierarki, men däremot behövs en facilitator som håller ihop det, kallar till möten och så vidare – en person som jag, eller någon annan. Något som bidrar till att säkerställa att nätverket är förankrat i företaget och inte börjar leva sitt eget liv är att det bara finns en (1) budget, och den finns i linjeorganisationen.

engaging-employees-in-change-6-638

Några fördelar med att införa ett självorganiserande nätverk i en organisation är:

  • Man fångar upp input och för ut information snabbt, iterativt och integrerat. Det gör att organisationen blir mer lyhörd. Jag brukar likna nätverket vid nervtrådarna i kroppen.
  • Nätverket är snabbare på att reagera. (Det förutsätter att deltagarna inte redan är överbelastade i sina ordinarie roller.) Samverkande nätverk är framtidens organisationsform: de är smartare, snabbare och mer anpassningsbara än hierarkier.
  • Linjeorganisationen är effektiv på att leverera. Genom att kombinera dem integrerar vi det bästa av två organisationsmodeller

Nackdelar med en dubbel organisationsmodell:

  • Att nätverket utvecklas organiskt har fördelen att det innebär låg risk, men det kan upplevas som otydligt.
  • Det är svårt att förstå för många att det är två helt olika verksamhetslogiker i en och samma verksamhet. Det kan uppstå ett internt motstånd från linjeorganisationen om de inte förstår och accepterar syftet med nätverket.

Så vad bör man tänka på?

– Ingenting är gratis. Även om personerna som ingår i nätverket ska ha kvar sina roller i linjeorganisationen så är det rimligt att de behöver frigjord tid och energi, särskilt i början för att komma igång med ett nytt sätt att arbeta. Att tro att ett strategiskt nätverk ska tillföra nytta utan vare sig budget eller tid är naivt.

– Kommunikation, insyn och transparens. I samband med större förändringar så brukar det vara kommunikation som cheferna önskar att de hade lagt mer energi i.

– Tydlig gränsdragning. Det behöver vara klart och tydligt vad som är syftet med nätverksorganisationen och vilka uppgifter som ligger där respektive i linjeorganisationen.

– Medvetenhet om hur en nätverksorganisation fungerar. Det behövs en facilitator som kan hålla i arbetet, utan att leda det.

Sammanfattningsvis: A och O är att välja en organisationsform som stödjer det ni ska åstadkomma och matchar den omvärld som ni verkar i. Det behöver inte vara hierarki eller självorganisering, antingen-eller, det går att ha både-och. Vid närmare eftertanke så passar det nog bäst i en hel del verksamheter. Er utmaning är att hitta den rätta balansen i verksamheten, mellan att leverera och att innovera.

Den här texten är baserad på ett föredrag som jag höll på Lean tribe gathering-38 i Malmö, som hade temat Organisation. Jag vill passa på att tacka dem som kom till min session sedan under open space för en givande diskussion, stort tack!

Vill du prata mer om organisationsutveckling och förändringsteam?
Hör gärna av dig till mig!

 

Teal ledarskap – rundabordssamtal 16/9

New organizational models with a focus on self-management, wholeness and evolving purpose are rapidly growing in popularity: teal, holacracy, sociocracy et c. In these organization the role of the leader is to be holding space, to be a sensor and a role model and a representative externally. What are the challenges and how do we deal with them?erwin

Join us in this round table breakfast for leaders with Erwin van Waeleghem, police commissioner in the city of Leuwen, Belgium, where he applies teal principles. Erwin is also a steward of Teal for Teal International (a non-profit network for the reinvention of organizations).

We believe that today’s organizations are ready to take the step to the next level of organizational development, but still looking for how to do this in practice. We want to support leaders who take these step adopting a leadership for the 21st century.

Friday September 16th at 7.30 am. This round table discussion is for managers and leaders practising teal leadership principles, self-managing teams et c. It will be in English and is free of charge.

Are you interested or do you have questions? Please contact Anna Lundbergh, 070-876 39 78.

Teal for teal Malmö

Har du upplevt den härliga känslan av flow, när du presterar på gränsen till din förmåga, får utlopp för din kreativitet och kommer till din fulla rätt? Energin då du samarbetar med andra personer för en gemensam sak och allt faller på plats? Vill du ha fler sådana tillfällen i arbetslivet? Boken Reinventing Organizations av Frederic Laloux blev startskottet på en global rörelse. I Teal for teal Malmö utforskar vi hur ledarskap och organisation bäst stödjer meningsfullhet, ansvarstagande, innovation och engagemang.

Nu kan du anmäla dig till träffen den 24 maj, Media Evolution City i Malmö.

Teal4

U.Lab: Transforming Business, Society and Self

ulab-overview

För att kunna inspirera andra i förändringsprocesser så behöver jag givetvis själv fylla på i grytan med inspiration, kunskap och tekniker. Under hösten deltar jag i en kurs på MIT (Massachusetts Institute of Technology, Boston) med fokus på theory U som är ett ramverk inom förändringsledning med ett holistiskt perspektiv. U.Lab: Transforming Business, Society and Self heter kursen och leds av Otto Scharmer, lektor vid MIT, men har även gästföreläsare såsom den tongivande organisationsteoretikern Peter Senge. Det är dock inte en teoretisk kurs utan aktions- och upplevelsebaserad. Med 45.000 registrerade deltagare i 182 länder har det vuxit fram självorganiserande grupper (hubbar) runtom i världen. Lokalt i Malmö har vi en engagerad grupp som träffas varje vecka; det är otroligt inspirerande, givande och roligt!

Förbättra kundupplevelsen med NPS

I förra inlägget skrev jag om kundlojalitet och ambassadörer bland kunderna. Under den tid som jag arbetat som NPS-ansvarig så läser jag feedback från ca 450 kunder var månad och diskuterar förbättringsmöjligheter med kollegor som tar in det i olika projekt för verksamhetsutveckling och i utbildning av kundservice. Ständiga förbättringar helt enkelt. I tillägg har vi arbetat med att klustra feedbacken för att sammanfatta det som är allra mest angeläget att utveckla för att förbättra kundupplevelsen och få mer fokus på dessa frågor tvärs över organisatoriska gränser (silos). Regelbundet träffar ledningsgruppen en grupp kunder för att lyssna på deras berättelser, erfarenheter och synpunkter. Samtidigt pågår en ytterligare arbetsström med att mappa och förbättra kundresor (kallas även customer journey mapping och service design) det vill säga händelseförloppet för att hantera de vanligaste kundkontakterna. Sammantaget är NPS ett ramverk för en kunddriven verksamhet och ett väldigt roligt och stimulerande sätt att arbeta med feedback från kund, kundfokuserad företagskultur, ständiga förbättringar och service design!

Plant-002-Growing-800px

Disruptive Hour

Innan år 2020 kommer antagligen tre fjärdedelar av de 500 största företagen på S&P-listan vara företag som idag är i princip okända, enligt professor Richard Foster från Yale University. I en tid av accelererande förändring är ”business as usual” det farligaste man kan göra. Hur bör ett företag agera för att frodas i ständig förändring? Vad kan man lära av start ups? Hur jobbar man med strategiska experiment?

På Disruptive Hour på Foo café (Media Evolution City, Malmö) med Erik Starck och mig kan du höra mer om innovation, disruptiva förändringar och agilt ledarskap. Anmäl dig här.

Work Life in 2022

Veckan innan påsk gjorde jag ett väldigt roligt och intressant uppdrag i Stockholm. Jag deltog i en Phorecast session, en framtidsövning där uppdraget var att ta fram scenarios för arbetslivet år 2022 för Almega, SACO och Unionen. Vi var 3 team som arbetade med samma frågeställning, 3 handplockade personer i vardera team, i 3 dagar.

 

Sista dagen presenterades allt för kund; 41 personer var där för att lyssna. Medan juryn överlade fick åhörarna rösta fram sin favorit och det blev vårt team: Lennart Eng, Björn Ekblom och jag. Hedrande! Det är verkligen spännande att arbeta i tvärfunktionella team där alla kompletterar varandra. Med på bilden är också Henrik Ahlén och Tomas Seo från Phorecast. Tack till alla för gott samarbete!