Reinventing organizations – Ett år med Teal for teal Malmö

Teal for teal Malmö – en hub med fokus på den senaste utvecklingen inom organisation & ledarskap – har fyllt ett år!

Syftet med Teal for teal är dels att sprida inspiration kring teal och dess arbetsformer: självorganisering, holacracy, sociokrati, framväxande syfte. Dels att vara en plattform för ledare, coacher, chefter, konsulter och intresserade att komma i kontakt med varandra och utbyta kunskap, erfarenheter och idéer.

Tanken på att starta ett nätverk hade jag haft en längre tid, och den dök upp igen då jag läste boken Reinventing Organizations. Den tändande gnistan blev en ledarskapskurs i Nederländerna. Där träffade jag Philippine Linn, initiativtagare till den första Teal for teal-communityn (i Schweiz), och andra personer från nätverket som snabbt fått global spridning. Det kändes som ett bra sammanhang och så föddes Teal for teal Malmö.

För mig är det avgörande att Teal for teal är en plattform där ändamålsenlighet för verksamheten är viktigare än att dogmatiskt följa en trend. Sense and respond: att lyssna in, pröva, lära och utveckla(s).

Tydliga mötesprinciper underlättar för nya deltagare att finna sig tillrätta. Att agera i enlighet med syftet och principerna är viktigt. Inte bara ”prata om” utan även tillämpa. Nätverksträffarna börjar med allas check-in och avslutas med check-ut. Ingen är passiv åhörare, alla är aktiva deltagare.

Samskapande är centralt. Vi eftersträvar ett aktivt och givande utbyte mellan personer från olika verksamheter som delar intresset för att skapa välmående och framgångsrika organisationer. Bilden kommer från vår senaste träff i Malmö: Teal – att skapa kreativa organisationer. Grafisk facilitator Helene Stalin Åkesson gjorde ett proffsigt nedtecknande från gruppdiskussionerna, varmt tack Helene!

Om du är intresserad av att höra mer om teal eller utveckling av organisation & ledarskap så är du välkommen att kontakta mig! Anna Lundbergh 0708-76 39 78

 

Teal – att skapa kreativa organisationer

Reinventing Organizations – en av de mest uppmärksammade ledarskapsböckerna de senaste åren blev startskottet på Teal for teal, en internationell rörelse med fokus på organisationer som bygger på självstyre, helhetstänk och evolutionärt syfte. Vilka företag ligger i framkant och vad kan vi lära av dem? Vi tar upp drivkrafter, exempel på teal-företag och hur man inför nya arbetssätt i sin organisation. Nätverksledare är Anna Lundbergh.

Välkommen till nästa träff med Teal for teal Malmö den 6 mars på Foo Café! Anmälan görs på denna länk.

Självorganisering temakväll 20/10

Självorganisering är ett bra sätt att hantera komplexitet och en föränderlig miljö. I en självstyrande organisation finns inte chefer som delegerar arbetsuppgifter; istället tar varje kollega på sig olika roller som hen aktivt har sökt och har en vilja att genomföra. Ungefär som när man ordnar ett knytkalas. De traditionella chefsuppgifterna – som planering, styrning, rekrytering, kommunikation – fördelas mellan olika personer i teamet. Allt eftersom människor blir mer erfarna kan de ta på sig mer ansvarsfulla roller och lämna över enklare uppgifter till mer juniora kollegor. När självstyrande team fungerar ökar engagemanget, kvaliteten och effektiviteten. Liksom kundnöjdheten.

Självorganisering är en av grundprinciperna i teal-organisationer och temat för Teal for teal Malmös oktober-träff som är upplagd som ett självorganiserande open space. Tag gärna med dig ett ämne eller en fråga som du vill diskutera. Om det är första gången du deltar så rekommenderar vi att du i förväg läser artikeln ”The Future of Management is Teal” Välkommen! Anmäl dig här

Teal4

17.30-17.45: Cirkeln runt

17.45-18.40: Open Space diskussioner

18.40-18.55: Paus

18.55-19.45: Open Space diskussionerna fortsätter

19.45- Checka ut

Vad är Teal?

I boken ”Reinventing Organizations” tydliggjorde Frédéric Laloux hur den mänskliga medvetande-utvecklingen har medfört olika faser i utvecklingen av organisationer och företag. Han använder färger för de olika utvecklingsstadierna, från den Röda gängmentaliteten, via armén och den traditionella hierarkin, till Teal (en grönblå nyans) som representerar värdebaserade organisationer.

Teal-organisationer bygger på följande principer:

Självorganisering – Den formella chefshierarkin är ersatt av att alla anställda har utrymme att agera efter eget omdöme och med stöd av varandra. Beslut fattas med hjälp av en rådgivningsprocess, vilket varken innebär konsensus eller toppstyrning.

Helhet – Hela den mänskliga kapaciteten, som varje individ besitter, är inbjuden att delta i organisationen fullt ut. Maskulint, feminint, emotionellt, intuitivt, spirituellt, rationellt o s v. Personlig och kollektiv utveckling mot autenticitet i alla dessa dimensioner odlas aktivt.

Evolutionär framväxt – Metaforen för organisationen är en levande organism. Varför organisationen existerar och vad den är avsedd att åstadkomma är inte statiskt och styrs inte centralt från ”toppen”. Istället utvecklas organisationenssyfte via en dynamisk och distribuerad process som involverar alla medarbetare.

Teal for teal är ett nätverk som vuxit fram internationellt som ett forum för ledare, coacher, konsulter, verksamhetsutvecklare, HR-specialister och intresserade att dela erfarenheter och kunskaper kring dessa organisationsformer för att gemensamt lära mer.

Mer om nätverket Teal for teal: http://www.tealforteal.se

På Facebook: ”Teal for teal Malmö” och påTwitter: @Tealforteal_Se

Nätverket som förnyar organisationen

silhouettes-76784

”Nu vet jag vad jag ska göra när jag kommer tillbaka till kontoret!” sade min kollega med eftertryck. Vi höll just på att avsluta det andra mötet mellan förändringsagenterna. Nya målsättningar började ta form. Energin i rummet var så tydlig att man kunde ta på den. Några månader senare hade energin spridit sig från mötesrummet och ut i hela företaget.  

Den stora utmaningen idag för medelstora och stora organisationer är hur de ska hantera förändringar. Traditionella linjeorganisationer är effektiva på att hantera operativt arbete och taktiska frågor; de optimerar på leverans vilket hjälpt dem att bli framgångsrika och lönsamma. De företag som vuxit fram under 1900-talet har slimmats, många har skurit bort stabsfunktioner, allt ska hanteras ”i linjen”. Men det som bidrog till framgång på 1900-talet är inte framgångsfaktorer på 2000-talet. Det finns angelägna frågor som hör hemma överallt och samtidigt ingenstans: digitalisering, business intelligence och analys, kundupplevelse, företagskultur och innovation. Strategiska frågor som omfattar flera perspektiv och kräver ett helhetsgrepp hanteras inte på bästa sätt i en box i organisationsschemat. En lösning som många företag väljer för att ta sig an de nya utmaningarna är att bilda en task force eller liknande. Drivna, kompetenta personer bemannar dessa grupper men det blir ofta många möten med linjeorganisationen, långa beslutsvägar – man kommer igång alltför sent och det är mer tungrott än förutsett.

Ju mer förändringar och komplexitet, desto större anledning till att arbeta självorganiserande. Därför är nätverk framtidens organisationsform: de är smarta, snabba och anpassningsbara. Några företag går så långt att de inför självorganisering fullt ut i sin verksamhet. Exempel på sådana är konsultföretag, vårdbolag och mjukvaruföretag. Holacracy är en organisationsmodell som bygger på roller och självorganisering. Modellen har fått uppmärksamhet det senaste året men också ifrågasatts. Finns det en medelväg?

Ersätt ”antingen-eller” med ”både-och”

Istället för att göra ett Alexanderhugg och göra om hela organisationen från hierarki till nätverk, så kan man välja både-och. John Kotter, professor vid Harvard Business School, kallar det för ”Dual Operating System”. Hans modell har varit en återkommande referenspunkt och inspirationskälla i mitt arbete med förändringsprogram och förändringsagenter i olika verksamheter.

I en stabil miljö är den traditionella linjeorganisationen effektiv och produktiv. Syftet med att lägga till en nätverksorganisation är att öka företagets förmåga att kontinuerligt hantera innovation, strategi och kulturell förändring. Nätverket i ett Dual Operating system är en uttalad arbetsform för att hantera komplexitet och osäkerhet.

engaging-employees-in-change-6-638

Nätverket kännetecknas av följande:

  • Personerna som ingår i nätverket behåller sina tidigare roller i linjeorganisationen och bör finnas inom olika affärsområden och på olika nivåer (medarbetare, specialister och chefer).
  • Det finns bara en (1) budget, och den finns i linjeorganisationen. Det bidrar till att säkerställa att nätverket är förankrat i företaget.
  • Nätverket har ingen hierarki, ingen ledare. Däremot behövs en facilitator som håller ihop det, kallar till möten och workshops – en person som jag eller någon annan.
  • Nätverket är en självorganiserande grupp som utvecklas organiskt. Fördelen med det är låg risk. Det kan dock upplevas som otydligt så kommunikationen är viktig.

A och O är att välja en organisationsform som stödjer det ni ska åstadkomma och som matchar företagets omvärld. Organisationen behöver inte vara antingen hierarki eller nätverk, det går att förena dem. Det som underlättar, och där många företag misslyckas är att de saknar en facilitator med erfarenhet av hur en strategisk nätverksorganisation fungerar.

Den här texten är baserad på ett föredrag som jag höll på Lean tribe gathering-38 i Malmö, som hade temat Organisation. Jag vill passa på att tacka dem som kom till min session under efterföljande open space för en givande diskussion, stort tack!

Vill du prata mer om organisationsutveckling och förändringsteam?

Hör gärna av dig till mig!

Anna Lundbergh

Förändringsnätverk gör traditionell organisation agil

”Nu vet jag vad jag ska göra när jag kommer tillbaka till kontoret!”, sa min kollega med eftertryck. Energin i rummet var så märkbar att man kunde ta på den. Vi höll just på att avsluta det andra mötet mellan förändringsagenterna. Syfte och möjligheter hade nu landat hos var och en, och nya målsättningar började utkristalliseras. Några månader senare hade den energin spridit sig från mötesrummet och ut på hela kontoret. Som ringar på vattnet.

Den stora utmaningen idag för lite större organisationer är hur de ska hantera förändringar. Ett nystartat företag lever nära kunderna och är flexibelt men ju större det blir desto mer struktur kommer på plats, vanligtvis i formen av hierarki och linjeorganisation. Organisationer optimerar på effektivitet och leverans, vilket hjälper dem att bli framgångsrika och lönsamma. Men fokus riskerar att bli skygglappar och i dagens alltmer komplexa, föränderliga och globaliserade värld ökar risken att de är alltför långsamma. De företag som har vuxit fram under 1900-talet har slimmats, många har skurit bort stabsfunktioner. Man vill ha så lite overhead-kostnader som möjligt, allt ska hanteras ”i linjen”. Men det som bidrog till framgång på 1900-talet är inte framgångsfaktorer på 2000-talet. Det finns angelägna frågor som hör hemma överallt och samtidigt ingenstans: digitalisering, business intelligence och analys, kundupplevelsen, företagskulturen och innovation. Strategiska frågor som kräver ett helhetsgrepp och flera perspektiv tas inte om hand på bästa sätt i en box nere i ett hörn av organisationsschemat. Hierarkier är effektiva på att hantera taktiska frågor och operativt arbete. En lösning som många företag väljer för de nya utmaningarna är att bilda en task force eller liknande. Det kan till och med bli flera sådana för olika fokusfrågor. En för digitalisering, en för tjänsteutveckling osv. Drivna, kompetenta personer bemannar dessa task forces men det blir många möten med linjeorganisationen och väldigt ofta långa beslutsvägar, ett arbete som blir mer tungrott och problemfyllt än förutsett.

slide1

Vissa företag släpper den traditionella organisationen helt och inför självorganisering. Holacracy är en organisationsmodell som bygger på roller och självorganisering och som har fått uppmärksamhet det senaste året men också ifrågasatts.

Istället för att göra ett Alexanderhugg och göra om hela organisationen från hierarki till nätverk, så kan man välja både-och. John P Kotter är professor på Harvard Business School och känd för sitt arbete inom förändringsledning. Han har föreslagit en modell som bygger på två komplementära organisationstyper i en verksamhet: linjeorganisationen plus nätverket. ”Dual Operating System” kallar han det och det finns beskrivet i boken Accelerate. Denna modell har varit en referenspunkt och inspirationskälla i mitt arbete med förändringsprogram och förändringsagenter. Nu undrar du kanske ”Vilka är fördelarna? Vilka är svårigheterna och vad bör man tänka på?”.

Dual Operating System

Först några ord om förutsättningarna. Hur man organiserar sin verksamhet bör vara ett medvetet val som matchar den miljö som företaget verkar i. Grundregeln är att ju mer snabba förändringar och ju högre grad av komplexitet, desto mer flexibel behöver organisationen vara. Nätverk är snabbare både på att fånga upp möjligheter och att agera på dem. I en stabil miljö är den traditionella linjeorganisationen effektiv och produktiv. Risken är dock att det sker förändringar i omvärlden som gör företagets affärsidé obsolet. Syftet med att lägga till en nätverksorganisation är att öka företagets förmåga att kontinuerligt hantera innovation, strategi och kulturell förändring. Det här måste vara så tydligt det bara kan. Allt som linjeorganisationen gör mest effektivt bör göras där. Det bör finnas ett tydligt ”varför” för nätverket. Det skulle tex kunna vara att marknaden kommer att regleras eller avregleras, vilket kommer att innebära förändringar men vi kan inte förutsäga exakt vad. En grundförutsättning i all organisationsförändring är att högsta ledningen vill ha den. Personerna som ska ingå i nätverket behåller sina tidigare roller i linjeorganisationen och bör komma från olika affärsområden och olika nivåer (medarbetare, specialister och chefer). Kotter rekommenderar att 5-10% av personalstyrkan ingår, det vill säga i ett företag med 200 anställda så är ett nätverk med 12-15 medlemmar rimligt. Nätverket är en självorganiserande grupp som utvecklas organiskt. Det har ingen ledare, ingen hierarki, men däremot behövs en facilitator som håller ihop det, kallar till möten och så vidare – en person som jag, eller någon annan. Något som bidrar till att säkerställa att nätverket är förankrat i företaget och inte börjar leva sitt eget liv är att det bara finns en (1) budget, och den finns i linjeorganisationen.

engaging-employees-in-change-6-638

Några fördelar med att införa ett självorganiserande nätverk i en organisation är:

  • Man fångar upp input och för ut information snabbt, iterativt och integrerat. Det gör att organisationen blir mer lyhörd. Jag brukar likna nätverket vid nervtrådarna i kroppen.
  • Nätverket är snabbare på att reagera. (Det förutsätter att deltagarna inte redan är överbelastade i sina ordinarie roller.) Samverkande nätverk är framtidens organisationsform: de är smartare, snabbare och mer anpassningsbara än hierarkier.
  • Linjeorganisationen är effektiv på att leverera. Genom att kombinera dem integrerar vi det bästa av två organisationsmodeller

Nackdelar med en dubbel organisationsmodell:

  • Att nätverket utvecklas organiskt har fördelen att det innebär låg risk, men det kan upplevas som otydligt.
  • Det är svårt att förstå för många att det är två helt olika verksamhetslogiker i en och samma verksamhet. Det kan uppstå ett internt motstånd från linjeorganisationen om de inte förstår och accepterar syftet med nätverket.

Så vad bör man tänka på?

– Ingenting är gratis. Även om personerna som ingår i nätverket ska ha kvar sina roller i linjeorganisationen så är det rimligt att de behöver frigjord tid och energi, särskilt i början för att komma igång med ett nytt sätt att arbeta. Att tro att ett strategiskt nätverk ska tillföra nytta utan vare sig budget eller tid är naivt.

– Kommunikation, insyn och transparens. I samband med större förändringar så brukar det vara kommunikation som cheferna önskar att de hade lagt mer energi i.

– Tydlig gränsdragning. Det behöver vara klart och tydligt vad som är syftet med nätverksorganisationen och vilka uppgifter som ligger där respektive i linjeorganisationen.

– Medvetenhet om hur en nätverksorganisation fungerar. Det behövs en facilitator som kan hålla i arbetet, utan att leda det.

Sammanfattningsvis: A och O är att välja en organisationsform som stödjer det ni ska åstadkomma och matchar den omvärld som ni verkar i. Det behöver inte vara hierarki eller självorganisering, antingen-eller, det går att ha både-och. Vid närmare eftertanke så passar det nog bäst i en hel del verksamheter. Er utmaning är att hitta den rätta balansen i verksamheten, mellan att leverera och att innovera.

Den här texten är baserad på ett föredrag som jag höll på Lean tribe gathering-38 i Malmö, som hade temat Organisation. Jag vill passa på att tacka dem som kom till min session sedan under open space för en givande diskussion, stort tack!

Vill du prata mer om organisationsutveckling och förändringsteam?
Hör gärna av dig till mig!

 

Teal for teal Malmö

Har du upplevt den härliga känslan av flow, när du presterar på gränsen till din förmåga, får utlopp för din kreativitet och kommer till din fulla rätt? Energin då du samarbetar med andra personer för en gemensam sak och allt faller på plats? Vill du ha fler sådana tillfällen i arbetslivet? Boken Reinventing Organizations av Frederic Laloux blev startskottet på en global rörelse. I Teal for teal Malmö utforskar vi hur ledarskap och organisation bäst stödjer meningsfullhet, ansvarstagande, innovation och engagemang.

Nu kan du anmäla dig till träffen den 24 maj, Media Evolution City i Malmö.

Teal4

U.Lab: Transforming Business, Society and Self

ulab-overview

För att kunna inspirera andra i förändringsprocesser så behöver jag givetvis själv fylla på i grytan med inspiration, kunskap och tekniker. Under hösten deltar jag i en kurs på MIT (Massachusetts Institute of Technology, Boston) med fokus på theory U som är ett ramverk inom förändringsledning med ett holistiskt perspektiv. U.Lab: Transforming Business, Society and Self heter kursen och leds av Otto Scharmer, lektor vid MIT, men har även gästföreläsare såsom den tongivande organisationsteoretikern Peter Senge. Det är dock inte en teoretisk kurs utan aktions- och upplevelsebaserad. Med 45.000 registrerade deltagare i 182 länder har det vuxit fram självorganiserande grupper (hubbar) runtom i världen. Lokalt i Malmö har vi en engagerad grupp som träffas varje vecka; det är otroligt inspirerande, givande och roligt!

Agile 10 years

I det förra inlägget skrev jag om en bok, Agile – konsten att slutföra projekt, som vill sprida tillämpningen av agila principer. Agile är en samling tekniker – Scrum är kanske den mest kända – som kan användas för att utveckla mjukvara. Det agila manifestet undertecknades den 12 februari 2001 det vill säga för exakt 10 år sedan. Denna helgen samlas upphovsmän i Utah för att fira och utvärdera samt blicka framåt.

”Our highest priority is to satisfy the customer through early and continuous delivery of valuable software.” / the Agile Manifesto

Funkar det då? var en fråga som bla InfoWorld ställde inför 10-årsjubileet i Agile programming 10 years did it deliver? Det övervägande svaret är ja, agila tekniker har tillfört mycket. Som med allt annat så är det a) ingen mirakelmetod b) en förutsättning att man gör det väl. Rätt använt i rätt sammanhang med andra ord. Fungerar som bäst när man inte kan göra en komplett kravspec från början, när man har ett litet team seniora utvecklare och när det inte är ett verkligen kritiskt projekt. En svårighet kan vara organisationer som har rigida strukturer som inte medger det agila projektet att blomma ut.

”The best architectures, requirements, and designs emerge from self-organizing teams.”

Självorganiserande team är små grupper som arbetar dedikerat för att lösa en uppgift. Ofta är de tvärfunktionella och upplöses då uppgiften är löst. Oavsett om man jobbar med systemutveckling eller ej så är det ett tillfredsställande sätt att arbeta. Man har ett gemensamt syfte och kommer snabbt framåt. Forskning visar att det som motiverar anställda allra mest på arbetet är att uppleva att man gör framsteg:

”making progress in one’s work — even incremental progress — is more frequently associated with positive emotions and high motivation than any other workday event.”