Nätverket som förnyar organisationen

silhouettes-76784

”Nu vet jag vad jag ska göra när jag kommer tillbaka till kontoret!” sade min kollega med eftertryck. Vi höll just på att avsluta det andra mötet mellan förändringsagenterna. Nya målsättningar började ta form. Energin i rummet var så tydlig att man kunde ta på den. Några månader senare hade energin spridit sig från mötesrummet och ut i hela företaget.  

Den stora utmaningen idag för medelstora och stora organisationer är hur de ska hantera förändringar. Traditionella linjeorganisationer är effektiva på att hantera operativt arbete och taktiska frågor; de optimerar på leverans vilket hjälpt dem att bli framgångsrika och lönsamma. De företag som vuxit fram under 1900-talet har slimmats, många har skurit bort stabsfunktioner, allt ska hanteras ”i linjen”. Men det som bidrog till framgång på 1900-talet är inte framgångsfaktorer på 2000-talet. Det finns angelägna frågor som hör hemma överallt och samtidigt ingenstans: digitalisering, business intelligence och analys, kundupplevelse, företagskultur och innovation. Strategiska frågor som omfattar flera perspektiv och kräver ett helhetsgrepp hanteras inte på bästa sätt i en box i organisationsschemat. En lösning som många företag väljer för att ta sig an de nya utmaningarna är att bilda en task force eller liknande. Drivna, kompetenta personer bemannar dessa grupper men det blir ofta många möten med linjeorganisationen, långa beslutsvägar – man kommer igång alltför sent och det är mer tungrott än förutsett.

Ju mer förändringar och komplexitet, desto större anledning till att arbeta självorganiserande. Därför är nätverk framtidens organisationsform: de är smarta, snabba och anpassningsbara. Några företag går så långt att de inför självorganisering fullt ut i sin verksamhet. Exempel på sådana är konsultföretag, vårdbolag och mjukvaruföretag. Holacracy är en organisationsmodell som bygger på roller och självorganisering. Modellen har fått uppmärksamhet det senaste året men också ifrågasatts. Finns det en medelväg?

Ersätt ”antingen-eller” med ”både-och”

Istället för att göra ett Alexanderhugg och göra om hela organisationen från hierarki till nätverk, så kan man välja både-och. John Kotter, professor vid Harvard Business School, kallar det för ”Dual Operating System”. Hans modell har varit en återkommande referenspunkt och inspirationskälla i mitt arbete med förändringsprogram och förändringsagenter i olika verksamheter.

I en stabil miljö är den traditionella linjeorganisationen effektiv och produktiv. Syftet med att lägga till en nätverksorganisation är att öka företagets förmåga att kontinuerligt hantera innovation, strategi och kulturell förändring. Nätverket i ett Dual Operating system är en uttalad arbetsform för att hantera komplexitet och osäkerhet.

engaging-employees-in-change-6-638

Nätverket kännetecknas av följande:

  • Personerna som ingår i nätverket behåller sina tidigare roller i linjeorganisationen och bör finnas inom olika affärsområden och på olika nivåer (medarbetare, specialister och chefer).
  • Det finns bara en (1) budget, och den finns i linjeorganisationen. Det bidrar till att säkerställa att nätverket är förankrat i företaget.
  • Nätverket har ingen hierarki, ingen ledare. Däremot behövs en facilitator som håller ihop det, kallar till möten och workshops – en person som jag eller någon annan.
  • Nätverket är en självorganiserande grupp som utvecklas organiskt. Fördelen med det är låg risk. Det kan dock upplevas som otydligt så kommunikationen är viktig.

A och O är att välja en organisationsform som stödjer det ni ska åstadkomma och som matchar företagets omvärld. Organisationen behöver inte vara antingen hierarki eller nätverk, det går att förena dem. Det som underlättar, och där många företag misslyckas är att de saknar en facilitator med erfarenhet av hur en strategisk nätverksorganisation fungerar.

Den här texten är baserad på ett föredrag som jag höll på Lean tribe gathering-38 i Malmö, som hade temat Organisation. Jag vill passa på att tacka dem som kom till min session under efterföljande open space för en givande diskussion, stort tack!

Vill du prata mer om organisationsutveckling och förändringsteam?

Hör gärna av dig till mig!

Anna Lundbergh

Förändringsnätverk gör traditionell organisation agil

”Nu vet jag vad jag ska göra när jag kommer tillbaka till kontoret!”, sa min kollega med eftertryck. Energin i rummet var så märkbar att man kunde ta på den. Vi höll just på att avsluta det andra mötet mellan förändringsagenterna. Syfte och möjligheter hade nu landat hos var och en, och nya målsättningar började utkristalliseras. Några månader senare hade den energin spridit sig från mötesrummet och ut på hela kontoret. Som ringar på vattnet.

Den stora utmaningen idag för lite större organisationer är hur de ska hantera förändringar. Ett nystartat företag lever nära kunderna och är flexibelt men ju större det blir desto mer struktur kommer på plats, vanligtvis i formen av hierarki och linjeorganisation. Organisationer optimerar på effektivitet och leverans, vilket hjälper dem att bli framgångsrika och lönsamma. Men fokus riskerar att bli skygglappar och i dagens alltmer komplexa, föränderliga och globaliserade värld ökar risken att de är alltför långsamma. De företag som har vuxit fram under 1900-talet har slimmats, många har skurit bort stabsfunktioner. Man vill ha så lite overhead-kostnader som möjligt, allt ska hanteras ”i linjen”. Men det som bidrog till framgång på 1900-talet är inte framgångsfaktorer på 2000-talet. Det finns angelägna frågor som hör hemma överallt och samtidigt ingenstans: digitalisering, business intelligence och analys, kundupplevelsen, företagskulturen och innovation. Strategiska frågor som kräver ett helhetsgrepp och flera perspektiv tas inte om hand på bästa sätt i en box nere i ett hörn av organisationsschemat. Hierarkier är effektiva på att hantera taktiska frågor och operativt arbete. En lösning som många företag väljer för de nya utmaningarna är att bilda en task force eller liknande. Det kan till och med bli flera sådana för olika fokusfrågor. En för digitalisering, en för tjänsteutveckling osv. Drivna, kompetenta personer bemannar dessa task forces men det blir många möten med linjeorganisationen och väldigt ofta långa beslutsvägar, ett arbete som blir mer tungrott och problemfyllt än förutsett.

slide1

Vissa företag släpper den traditionella organisationen helt och inför självorganisering. Holacracy är en organisationsmodell som bygger på roller och självorganisering och som har fått uppmärksamhet det senaste året men också ifrågasatts.

Istället för att göra ett Alexanderhugg och göra om hela organisationen från hierarki till nätverk, så kan man välja både-och. John P Kotter är professor på Harvard Business School och känd för sitt arbete inom förändringsledning. Han har föreslagit en modell som bygger på två komplementära organisationstyper i en verksamhet: linjeorganisationen plus nätverket. ”Dual Operating System” kallar han det och det finns beskrivet i boken Accelerate. Denna modell har varit en referenspunkt och inspirationskälla i mitt arbete med förändringsprogram och förändringsagenter. Nu undrar du kanske ”Vilka är fördelarna? Vilka är svårigheterna och vad bör man tänka på?”.

Dual Operating System

Först några ord om förutsättningarna. Hur man organiserar sin verksamhet bör vara ett medvetet val som matchar den miljö som företaget verkar i. Grundregeln är att ju mer snabba förändringar och ju högre grad av komplexitet, desto mer flexibel behöver organisationen vara. Nätverk är snabbare både på att fånga upp möjligheter och att agera på dem. I en stabil miljö är den traditionella linjeorganisationen effektiv och produktiv. Risken är dock att det sker förändringar i omvärlden som gör företagets affärsidé obsolet. Syftet med att lägga till en nätverksorganisation är att öka företagets förmåga att kontinuerligt hantera innovation, strategi och kulturell förändring. Det här måste vara så tydligt det bara kan. Allt som linjeorganisationen gör mest effektivt bör göras där. Det bör finnas ett tydligt ”varför” för nätverket. Det skulle tex kunna vara att marknaden kommer att regleras eller avregleras, vilket kommer att innebära förändringar men vi kan inte förutsäga exakt vad. En grundförutsättning i all organisationsförändring är att högsta ledningen vill ha den. Personerna som ska ingå i nätverket behåller sina tidigare roller i linjeorganisationen och bör komma från olika affärsområden och olika nivåer (medarbetare, specialister och chefer). Kotter rekommenderar att 5-10% av personalstyrkan ingår, det vill säga i ett företag med 200 anställda så är ett nätverk med 12-15 medlemmar rimligt. Nätverket är en självorganiserande grupp som utvecklas organiskt. Det har ingen ledare, ingen hierarki, men däremot behövs en facilitator som håller ihop det, kallar till möten och så vidare – en person som jag, eller någon annan. Något som bidrar till att säkerställa att nätverket är förankrat i företaget och inte börjar leva sitt eget liv är att det bara finns en (1) budget, och den finns i linjeorganisationen.

engaging-employees-in-change-6-638

Några fördelar med att införa ett självorganiserande nätverk i en organisation är:

  • Man fångar upp input och för ut information snabbt, iterativt och integrerat. Det gör att organisationen blir mer lyhörd. Jag brukar likna nätverket vid nervtrådarna i kroppen.
  • Nätverket är snabbare på att reagera. (Det förutsätter att deltagarna inte redan är överbelastade i sina ordinarie roller.) Samverkande nätverk är framtidens organisationsform: de är smartare, snabbare och mer anpassningsbara än hierarkier.
  • Linjeorganisationen är effektiv på att leverera. Genom att kombinera dem integrerar vi det bästa av två organisationsmodeller

Nackdelar med en dubbel organisationsmodell:

  • Att nätverket utvecklas organiskt har fördelen att det innebär låg risk, men det kan upplevas som otydligt.
  • Det är svårt att förstå för många att det är två helt olika verksamhetslogiker i en och samma verksamhet. Det kan uppstå ett internt motstånd från linjeorganisationen om de inte förstår och accepterar syftet med nätverket.

Så vad bör man tänka på?

– Ingenting är gratis. Även om personerna som ingår i nätverket ska ha kvar sina roller i linjeorganisationen så är det rimligt att de behöver frigjord tid och energi, särskilt i början för att komma igång med ett nytt sätt att arbeta. Att tro att ett strategiskt nätverk ska tillföra nytta utan vare sig budget eller tid är naivt.

– Kommunikation, insyn och transparens. I samband med större förändringar så brukar det vara kommunikation som cheferna önskar att de hade lagt mer energi i.

– Tydlig gränsdragning. Det behöver vara klart och tydligt vad som är syftet med nätverksorganisationen och vilka uppgifter som ligger där respektive i linjeorganisationen.

– Medvetenhet om hur en nätverksorganisation fungerar. Det behövs en facilitator som kan hålla i arbetet, utan att leda det.

Sammanfattningsvis: A och O är att välja en organisationsform som stödjer det ni ska åstadkomma och matchar den omvärld som ni verkar i. Det behöver inte vara hierarki eller självorganisering, antingen-eller, det går att ha både-och. Vid närmare eftertanke så passar det nog bäst i en hel del verksamheter. Er utmaning är att hitta den rätta balansen i verksamheten, mellan att leverera och att innovera.

Den här texten är baserad på ett föredrag som jag höll på Lean tribe gathering-38 i Malmö, som hade temat Organisation. Jag vill passa på att tacka dem som kom till min session sedan under open space för en givande diskussion, stort tack!

Vill du prata mer om organisationsutveckling och förändringsteam?
Hör gärna av dig till mig!

 

Att skapa värde från kundfeedback

I onsdags höll jag en presentation om att arbeta med kundfeedback och affärsutveckling genom att använda NPS på ProductTank’s Malmö-premiär. Gustav Jonsson och Marcu Norräng berättade om sina erfarenheter. Därefter blev det många bra diskussioner om kundnära utveckling, big data, data-driven utveckling, analys vs insight, affärsexperiment, visioner, utmaningar med silos och tvärfunktionella team. Ja, ni hör ju själva att ni borde ha varit där!

ProductTank_160420

 

Förbättra kundupplevelsen med NPS

I förra inlägget skrev jag om kundlojalitet och ambassadörer bland kunderna. Under den tid som jag arbetat som NPS-ansvarig så läser jag feedback från ca 450 kunder var månad och diskuterar förbättringsmöjligheter med kollegor som tar in det i olika projekt för verksamhetsutveckling och i utbildning av kundservice. Ständiga förbättringar helt enkelt. I tillägg har vi arbetat med att klustra feedbacken för att sammanfatta det som är allra mest angeläget att utveckla för att förbättra kundupplevelsen och få mer fokus på dessa frågor tvärs över organisatoriska gränser (silos). Regelbundet träffar ledningsgruppen en grupp kunder för att lyssna på deras berättelser, erfarenheter och synpunkter. Samtidigt pågår en ytterligare arbetsström med att mappa och förbättra kundresor (kallas även customer journey mapping och service design) det vill säga händelseförloppet för att hantera de vanligaste kundkontakterna. Sammantaget är NPS ett ramverk för en kunddriven verksamhet och ett väldigt roligt och stimulerande sätt att arbeta med feedback från kund, kundfokuserad företagskultur, ständiga förbättringar och service design!

Plant-002-Growing-800px

Leadership ’11 – 4 disciplines for achievements

Har varit på årets Leadershipdag, anordnad av Utbildning.se och några stora fackförbund. Första föreläsaren som jag lyssnade på var Thomas Dimming från Franklin Covey som gjorde en utmärkt dragning på temat ”Ledarens 4 regler för resultat”. Han talade om det dagliga arbetet som ”virvelvinden”. Hur ska vi lyckas genomföra en långsiktigt hållbar förändring samtidigt som virvelvinden tar tag i oss? 1. Fokusera på det vilt viktiga. Ha max 3 mål per person utöver det dagliga arbetet. Prata om dem varje dag. 2. Agera på de ledande måtten. Dimming talade om laggande mått (som jag brukar kalla resultatmål, tex antal kg) och ledande mått (som jag brukar kalla drivande mål, tex intagna kalorier och sprungna km). 3. Skapa en inspirerande måltavla. Titta på den varje vecka. Den ska vara enkel att förstå, synlig, ha rätt laggande och ledande mått och ge ett omedelbart svar på hur det går. 4. Skapa ett rytmiskt ansvarstagande. Vilka är de 1-3 viktigaste handlingarna jag kan utföra denna veckan som påverkar de ledande måtten?

The Leader’s Guide to Radical Management

Steve Dennings bok The Leader’s Guide to Radical Management har undertiteln Reinventing the workplace for the 21st century och handlar alltså om hur företag behöver förändras när det gäller organisation och ledning för att motsvara nya tider. Management har präglats av den industriella eran, vilket har ökat effektivitet och produktivitet. Men många organisationer – det gäller offentliga verksamheter såväl som storföretag – har blivit stora byråkratier där människor inte trivs och inte skapar värde för kunderna i den utsträckning de borde. I ett företagsklimat som innehåller allt fler tjänsteföretag och kunskapsintensiv verksamhet, vilka principer gäller då för ökad innovationsförmåga? Jo, ett fokus på att glädja kunderna och att man levererar värde åt kunden i varje steg. Själv-organiserande team, ständiga förbättringar, total transparens och interaktiv kommunikation är ingredienserna.

 

”Radical management is about mobilizing the energies, spirit, and ingenuities of workers and focusing them on delighting clients and to go on doing it time after time in a sustainable way.”

 

Det är en utmärkt bok till sitt innehåll och jag gjorde många understrykningar. Denning delar med sig av egna erfarenheter varvat med mer generella beskrivningar av hur läget är och hur det bör vara. Varje kapitel avslutas med en checklista för hur man jobbar med självorganiserande team, ständiga förbättringar osv. Jag kan dock tycka att titeln inte gör boken rättvisa. De grundläggande idéerna kommer i mångt och mycket från agil utveckling och från de platta organisationer som vi i Sverige är ganska vana vid, så det upplevs kanske inte som så radikalt. Det förhärskande sättet att organisera och leda verksamheter behöver förändringar, i vissa fall ganska omfattande sådana och det är det som är det radikala. Det moderna ledarskapet kännetecknas dock av iterationer, ett stegvis framåtskridande. Hursomhelst, om du intresserar dig för management, samtiden och framtiden så bör du läsa denna bok.

Agile 10 years

I det förra inlägget skrev jag om en bok, Agile – konsten att slutföra projekt, som vill sprida tillämpningen av agila principer. Agile är en samling tekniker – Scrum är kanske den mest kända – som kan användas för att utveckla mjukvara. Det agila manifestet undertecknades den 12 februari 2001 det vill säga för exakt 10 år sedan. Denna helgen samlas upphovsmän i Utah för att fira och utvärdera samt blicka framåt.

”Our highest priority is to satisfy the customer through early and continuous delivery of valuable software.” / the Agile Manifesto

Funkar det då? var en fråga som bla InfoWorld ställde inför 10-årsjubileet i Agile programming 10 years did it deliver? Det övervägande svaret är ja, agila tekniker har tillfört mycket. Som med allt annat så är det a) ingen mirakelmetod b) en förutsättning att man gör det väl. Rätt använt i rätt sammanhang med andra ord. Fungerar som bäst när man inte kan göra en komplett kravspec från början, när man har ett litet team seniora utvecklare och när det inte är ett verkligen kritiskt projekt. En svårighet kan vara organisationer som har rigida strukturer som inte medger det agila projektet att blomma ut.

”The best architectures, requirements, and designs emerge from self-organizing teams.”

Självorganiserande team är små grupper som arbetar dedikerat för att lösa en uppgift. Ofta är de tvärfunktionella och upplöses då uppgiften är löst. Oavsett om man jobbar med systemutveckling eller ej så är det ett tillfredsställande sätt att arbeta. Man har ett gemensamt syfte och kommer snabbt framåt. Forskning visar att det som motiverar anställda allra mest på arbetet är att uppleva att man gör framsteg:

”making progress in one’s work — even incremental progress — is more frequently associated with positive emotions and high motivation than any other workday event.”

Performance Management (Gary Cokins)

Speaking of Business Intelligence så läste jag i början av året Gary Cokins bok Performance Management – Integrating Strategy, Execution, Methodologies, Risk and Analytics. Det är inte den allra bästa bok jag har läst i ämnet men den innehåller en del guldkorn, exempelvis diskursen om business intelligence och performance management. Den sammanfattas såhär:

As in physics, BI is like potential energy, while performance management is the conversion of potential energy into kinetic energy.

Med andra ord, business intelligence, som handlar om att ha data och information, är blott lägesenergi. Performance management handlar om att dra nytta av denna information för åtgärder, rörelseenergi. En organisation kan inte nöja sig med att hålla koll på siffrorna, det gäller att förändra dem.