Connected Health: Getting to Person-centred care

Health care sector finds itself in a change process from the inside-out perspective where the specialist is the king to the outside-in perspective, with the patients in the centre. How do we reach it? We look at perspectives such as organisations, processes and culture, leadership, technology and of course the patients.

2016-10-12-08-04-13

This interactive session aims to give you new perspectives on change management in health care. Patient-centred care or person-centred care – who’s needs should be met? How do we not only gather information but also reflect, learn and act on it? Seeing the bigger picture and taking continous steps of action. What are the enablers and the barriers for change?

The session is for managers within the health sector, developers and entrepreneurs and all people interested in working for a patient centered health care.

Sign up here!
About the organizers

Cat Halthur is a consultant in organizational development. She is also a researcher in how political systems and organizations can support employees in healthcare in the change processes.

Anna Lundbergh is a consultant in business development and change. She has been working for several years with customer experience in public and private sector. Anna is also the founder of Teal for teal Malmö, which is a forum for leadership and new organizations fit for the 21st century.

Förändringsnätverk gör traditionell organisation agil

”Nu vet jag vad jag ska göra när jag kommer tillbaka till kontoret!”, sa min kollega med eftertryck. Energin i rummet var så märkbar att man kunde ta på den. Vi höll just på att avsluta det andra mötet mellan förändringsagenterna. Syfte och möjligheter hade nu landat hos var och en, och nya målsättningar började utkristalliseras. Några månader senare hade den energin spridit sig från mötesrummet och ut på hela kontoret. Som ringar på vattnet.

Den stora utmaningen idag för lite större organisationer är hur de ska hantera förändringar. Ett nystartat företag lever nära kunderna och är flexibelt men ju större det blir desto mer struktur kommer på plats, vanligtvis i formen av hierarki och linjeorganisation. Organisationer optimerar på effektivitet och leverans, vilket hjälper dem att bli framgångsrika och lönsamma. Men fokus riskerar att bli skygglappar och i dagens alltmer komplexa, föränderliga och globaliserade värld ökar risken att de är alltför långsamma. De företag som har vuxit fram under 1900-talet har slimmats, många har skurit bort stabsfunktioner. Man vill ha så lite overhead-kostnader som möjligt, allt ska hanteras ”i linjen”. Men det som bidrog till framgång på 1900-talet är inte framgångsfaktorer på 2000-talet. Det finns angelägna frågor som hör hemma överallt och samtidigt ingenstans: digitalisering, business intelligence och analys, kundupplevelsen, företagskulturen och innovation. Strategiska frågor som kräver ett helhetsgrepp och flera perspektiv tas inte om hand på bästa sätt i en box nere i ett hörn av organisationsschemat. Hierarkier är effektiva på att hantera taktiska frågor och operativt arbete. En lösning som många företag väljer för de nya utmaningarna är att bilda en task force eller liknande. Det kan till och med bli flera sådana för olika fokusfrågor. En för digitalisering, en för tjänsteutveckling osv. Drivna, kompetenta personer bemannar dessa task forces men det blir många möten med linjeorganisationen och väldigt ofta långa beslutsvägar, ett arbete som blir mer tungrott och problemfyllt än förutsett.

slide1

Vissa företag släpper den traditionella organisationen helt och inför självorganisering. Holacracy är en organisationsmodell som bygger på roller och självorganisering och som har fått uppmärksamhet det senaste året men också ifrågasatts.

Istället för att göra ett Alexanderhugg och göra om hela organisationen från hierarki till nätverk, så kan man välja både-och. John P Kotter är professor på Harvard Business School och känd för sitt arbete inom förändringsledning. Han har föreslagit en modell som bygger på två komplementära organisationstyper i en verksamhet: linjeorganisationen plus nätverket. ”Dual Operating System” kallar han det och det finns beskrivet i boken Accelerate. Denna modell har varit en referenspunkt och inspirationskälla i mitt arbete med förändringsprogram och förändringsagenter. Nu undrar du kanske ”Vilka är fördelarna? Vilka är svårigheterna och vad bör man tänka på?”.

Dual Operating System

Först några ord om förutsättningarna. Hur man organiserar sin verksamhet bör vara ett medvetet val som matchar den miljö som företaget verkar i. Grundregeln är att ju mer snabba förändringar och ju högre grad av komplexitet, desto mer flexibel behöver organisationen vara. Nätverk är snabbare både på att fånga upp möjligheter och att agera på dem. I en stabil miljö är den traditionella linjeorganisationen effektiv och produktiv. Risken är dock att det sker förändringar i omvärlden som gör företagets affärsidé obsolet. Syftet med att lägga till en nätverksorganisation är att öka företagets förmåga att kontinuerligt hantera innovation, strategi och kulturell förändring. Det här måste vara så tydligt det bara kan. Allt som linjeorganisationen gör mest effektivt bör göras där. Det bör finnas ett tydligt ”varför” för nätverket. Det skulle tex kunna vara att marknaden kommer att regleras eller avregleras, vilket kommer att innebära förändringar men vi kan inte förutsäga exakt vad. En grundförutsättning i all organisationsförändring är att högsta ledningen vill ha den. Personerna som ska ingå i nätverket behåller sina tidigare roller i linjeorganisationen och bör komma från olika affärsområden och olika nivåer (medarbetare, specialister och chefer). Kotter rekommenderar att 5-10% av personalstyrkan ingår, det vill säga i ett företag med 200 anställda så är ett nätverk med 12-15 medlemmar rimligt. Nätverket är en självorganiserande grupp som utvecklas organiskt. Det har ingen ledare, ingen hierarki, men däremot behövs en facilitator som håller ihop det, kallar till möten och så vidare – en person som jag, eller någon annan. Något som bidrar till att säkerställa att nätverket är förankrat i företaget och inte börjar leva sitt eget liv är att det bara finns en (1) budget, och den finns i linjeorganisationen.

engaging-employees-in-change-6-638

Några fördelar med att införa ett självorganiserande nätverk i en organisation är:

  • Man fångar upp input och för ut information snabbt, iterativt och integrerat. Det gör att organisationen blir mer lyhörd. Jag brukar likna nätverket vid nervtrådarna i kroppen.
  • Nätverket är snabbare på att reagera. (Det förutsätter att deltagarna inte redan är överbelastade i sina ordinarie roller.) Samverkande nätverk är framtidens organisationsform: de är smartare, snabbare och mer anpassningsbara än hierarkier.
  • Linjeorganisationen är effektiv på att leverera. Genom att kombinera dem integrerar vi det bästa av två organisationsmodeller

Nackdelar med en dubbel organisationsmodell:

  • Att nätverket utvecklas organiskt har fördelen att det innebär låg risk, men det kan upplevas som otydligt.
  • Det är svårt att förstå för många att det är två helt olika verksamhetslogiker i en och samma verksamhet. Det kan uppstå ett internt motstånd från linjeorganisationen om de inte förstår och accepterar syftet med nätverket.

Så vad bör man tänka på?

– Ingenting är gratis. Även om personerna som ingår i nätverket ska ha kvar sina roller i linjeorganisationen så är det rimligt att de behöver frigjord tid och energi, särskilt i början för att komma igång med ett nytt sätt att arbeta. Att tro att ett strategiskt nätverk ska tillföra nytta utan vare sig budget eller tid är naivt.

– Kommunikation, insyn och transparens. I samband med större förändringar så brukar det vara kommunikation som cheferna önskar att de hade lagt mer energi i.

– Tydlig gränsdragning. Det behöver vara klart och tydligt vad som är syftet med nätverksorganisationen och vilka uppgifter som ligger där respektive i linjeorganisationen.

– Medvetenhet om hur en nätverksorganisation fungerar. Det behövs en facilitator som kan hålla i arbetet, utan att leda det.

Sammanfattningsvis: A och O är att välja en organisationsform som stödjer det ni ska åstadkomma och matchar den omvärld som ni verkar i. Det behöver inte vara hierarki eller självorganisering, antingen-eller, det går att ha både-och. Vid närmare eftertanke så passar det nog bäst i en hel del verksamheter. Er utmaning är att hitta den rätta balansen i verksamheten, mellan att leverera och att innovera.

Den här texten är baserad på ett föredrag som jag höll på Lean tribe gathering-38 i Malmö, som hade temat Organisation. Jag vill passa på att tacka dem som kom till min session sedan under open space för en givande diskussion, stort tack!

Vill du prata mer om organisationsutveckling och förändringsteam?
Hör gärna av dig till mig!

 

Förbättra kundupplevelsen med NPS

I förra inlägget skrev jag om kundlojalitet och ambassadörer bland kunderna. Under den tid som jag arbetat som NPS-ansvarig så läser jag feedback från ca 450 kunder var månad och diskuterar förbättringsmöjligheter med kollegor som tar in det i olika projekt för verksamhetsutveckling och i utbildning av kundservice. Ständiga förbättringar helt enkelt. I tillägg har vi arbetat med att klustra feedbacken för att sammanfatta det som är allra mest angeläget att utveckla för att förbättra kundupplevelsen och få mer fokus på dessa frågor tvärs över organisatoriska gränser (silos). Regelbundet träffar ledningsgruppen en grupp kunder för att lyssna på deras berättelser, erfarenheter och synpunkter. Samtidigt pågår en ytterligare arbetsström med att mappa och förbättra kundresor (kallas även customer journey mapping och service design) det vill säga händelseförloppet för att hantera de vanligaste kundkontakterna. Sammantaget är NPS ett ramverk för en kunddriven verksamhet och ett väldigt roligt och stimulerande sätt att arbeta med feedback från kund, kundfokuserad företagskultur, ständiga förbättringar och service design!

Plant-002-Growing-800px

Ambassadörer bland kunderna

För att arbeta med att förbättra kundernas upplevelse av varor och tjänster så har det blivit allt vanligare att företag använder sig av ramverket Net Promoter System (NPS). Exempel på företag som gör det är Apple stores, Lego, E.ON, Philips, Telenor m fl. Istället för kundnöjdhet (NKI) fokuserar man på kundlojalitet (NPS). Den senare mäts och följs upp genom att man ställer frågan hur stor sannolikheten är att kunden – baserat på sin upplevelse så här långt av företaget – skulle rekommendera företaget till sina vänner och bekanta. Därefter ber man kunden att motivera och utveckla sitt svar angående vad som är bra och vad som kunde vara bättre. Att kunderna vill rekommendera företaget till sina närstående ger en fingervisning om framtida tillväxt. I undersökningar har det konstaterats att kundambassadörerna stannar längre som kunder till företaget och spenderar mer, de är mer benägna att köpa tilläggstjänster och mer välvilliga till att hjälpa företaget att bli bättre. Personer som blivit kunder genom att en vän rekommenderat företaget blir i sin tur ofta nöjda och lojala kunder. Kunder som inte vill rekommendera företaget kontaktar kundservice ca tre gånger så ofta men spenderar mindre summor, dvs de är inte särskilt lönsamma som kunder. I vissa företag är det chefer som kontaktar de minst nöjda kunderna för att lyssna på deras feedback om vad som inte var bra och förhoppningsvis lära sig vad som bör förbättras. Drivmotorn i NPS är just den att få kundernas feedback och agera på den i form av ständiga förbättringar.

abstract-group-800px (1)

Disruptive Hour

Innan år 2020 kommer antagligen tre fjärdedelar av de 500 största företagen på S&P-listan vara företag som idag är i princip okända, enligt professor Richard Foster från Yale University. I en tid av accelererande förändring är ”business as usual” det farligaste man kan göra. Hur bör ett företag agera för att frodas i ständig förändring? Vad kan man lära av start ups? Hur jobbar man med strategiska experiment?

På Disruptive Hour på Foo café (Media Evolution City, Malmö) med Erik Starck och mig kan du höra mer om innovation, disruptiva förändringar och agilt ledarskap. Anmäl dig här.

Innovation in Mind

I dagarna pågår Innovation in Mind i Lund, för femte året i rad. Syftet är att sätta fokus på innovationer och förutsättningarna för att de ska kunna uppstå, att uppmuntra nya tankebanor, att bidra till ett bättre innovationsklimat och att vara en katalysator som sätter fart på nya samarbeten och konstellationer. Programmet är fullt av ett stort antal korta föreläsningar. Futuristen Ray Hammond skämtade om att han fått 25 minuter för att tala om de kommande 50 åren. ”No man nor woman will innovate if they are content. They may be creative, but not innovative”, sa han. Hal B Gregersen från INSEAD slog ett slag för vikten av att ställa bättre frågor och rekommenderade oss att ägna fyra minuter varje dag åt att skriva ned olika frågor kring en viss problemställning. Som vanligt var de personliga mötena under konferensen en stor del av utbytet och jag ser fram emot morgondagen.

IMG_0658

 Carl Schoonover, Portraits of the Mind

 

Open Data: Från byråkrati till innovation

Det finns fortfarande outnyttjade möjligheter i de stora datamängderna i offentlig sektor trots att öppna offentliga data har fått ökande uppmärksamhet alltsedan EU-direktivet 2003 om vidareutnyttjande av offentlig sektors information (PSI). Tillgängliggörande av data handlar inte bara om teknik utan minst lika mycket om organisation och rena verksamhetsfrågor (inte minst juridik). Idag publicerade Sydsvenska Industri- och Handelskammaren rapporten Från byråkrati till innovation om öppen data och Joakim Lundblad presenterade den på ett välbesökt lunchseminarium. Rapporten – som tagits fram i samverkan med Media Evolution, BTH och Lunds universitet – är en lättillgänglig introduktion till att arbeta med öppna offentliga data. Den tar upp möjligheter och utmaningar och ger en kortfattad handledning. Du hittar rapporten här. Det enda som saknades idag var ett par konkreta och inspirerande exempel på tjänster baserade på öppna data. I denna artikel Public Data… at Your Fingertips, Wall Street Journal, finns några amerikanska exempel.

Nu ser vi lite extra fram emot de nya tjänster som kommer att se dagens ljus vid vårens kommande hackathons.

Handelskammaren

 

TravelHack

Hur kan vi förbättra resandet, på ett hållbart sätt? Denna helgen samlades 76 personer för att i 20 olika lag att skapa nya smarta tjänster baserade på trafikdata, bland annat utifrån api:er som finns presenterade på Trafiklab.se. Det var hackeventet TravelHack som tog plats på Institutionen för tillämpad IT i Göteborg. Jag tittade förbi för att se presentationerna av de nyutvecklade tjänsterna. Utöver själva tjänsterna är jag intresserad av upplägget, det här sättet att arbeta.

“TravelHack” is launched as a service innovation competition with a special focus to improve how people travel in a sustainable manner.

Hur gick det till? Eventet startade på lördagen med en genomgång av relevanta datakällor samt juryns bedömningskriterier. Presentationerna finns här på slideshare. I förväg hade privatpersoner uppmuntrats att posta sina idéer/önskemål om appar och tjänster till TravelHack. Ett antal framtagna Personas (vidareutveckling av målgrupper) presenterades. Lagen skulle förhålla sig till dessa samt även ta fram en sk business model canvas, dvs en kortfattad affärsplan. Därefter hade utvecklarna 24 timmar på sig att skapa tjänster, som skulle presenteras kl 13 på söndagen. Svettigt! Men var hög klass på lösningarna, såväl som på arrangemanget. Efter att alla presenterat sina arbeten var det dags för en jury att överlägga och utse vinnare i olika kategorier.

Vad var det för tjänster som utvecklades? Några tjänster handlade om samåkning, andra om klimatpåverkan. Ett par stycken byggde på idén att man enkelt ska få en överblick över sina pendlingsmöjligheter när man letar bostad. Ytterligare andra var spel (gamification). Vinnare av Best Prototype award var Commutify, en spellösning där resenären plockar poäng och belönas med erbjudanden. Best Team award och Business Region Göteborg Entrepreneur award gick till buynearby.se som går ut på att man enkelt ska kunna se resvägar och pendlingsmöjligheter när man tittar på ny bostad. Developers Recognition award fick team Foo för av.vikel.se – ett öppet api för inrapportering av störningar i trafiken, tänkt att användas av såväl personal i kollektivtrafiken som resenärer. My Idea award (bästa förslag från användare) gick till Hans-Erik Spjuth. Mest jubel i publiken rönte nog Inkastaren, en av samåkningstjänsterna.

En deltagare presenterar teamets tjänst samtidigt som Joakim Jardenberg multitaskar med att anteckna, twittra och sköta webbsändningen. 

Redan under presentationerna kom det spontana kommentarer i stil med ”den här tjänsten skulle man kunna slå ihop med den som team X presenterade” och ”Ni borde ta kontakt med Y som ett nästa steg för att vidareutveckla ert koncept.”. Skoj och inspirerande med en så öppen och kreativ miljö. Själva dragningarna gick mycket fort och jag kunde önska att vi hade mer tid. Det hade varit kul att revidera här; slå ihop och bygga vidare och kanske lägga lite mer krut på affärsplanerna efter denna första genomgång och feedback. Men det är väl min drivkraft att bygga upp och vidareutveckla koncept som ger sig till känna. Det ska inte tolkas som att tävlingsbidragen var otillräckliga, tvärtom så var det imponerande arbetsinsatser på 24 timmar! Jag uppskattar att tävlingen var så allomfattande; att man hade med en kategori med idéer/önskemål från användare, målgruppstänk och krav på affärsplaner. Tack till arrangörerna och till deltagarna för ett inspirerande event.

 

Gamification

Idag har jag varit på ett föredrag av Martin Thörnkvist från Media Evolution (Malmö) om ”Spelifiering”, den svenska översättningen av gamification. Vi var på stadsbiblioteket och fyllde Gullbergsrummet. Gamification är lite hett nu, förmodligen är det tjänster som Gowalla och Foursquare som har bidragit till hypen. Här är en bloggpost med lite reflektioner och några goda länkar, bl a Gabe Zichermanns sevärda Google Tech talk Fun is the Future – Mastering Gamification.

På bibblan gav Martin en kärnfull presentation för att lansera Media Evolutions lilla guide Spelifiering – om hur vi kan använda spelmekanik i saker som inte är ett spel. Han pratade såklart om level, badges, leaderboards och belöningar. Sedan fick vi fem anledningar att arbeta med spelifiering: för att öka användning och öka lojalitet, påverka beteende, för en viral spridning och det han kallade ”känsla av identifikation” (utvaldhet skulle jag kanske använda). Martin menade att det inte är så lätt, det handlar om mer än att införa ett poängsystem, spelet får inte vara för enkelt och ska gärna erbjuda överraskningar. ”Det gäller att ta produktens/företagets behov och göra dem till kundens”, sa Martin.

I den efterföljande diskussionen kom vi in på en gammal sanning från performance management ”What gets measured gets done” och vidare till hur man undviker risken att spelet tar över (dvs att få en topplacering blir ett självändamål för användaren). Ett tips är att testa med en demo. Sedan får man balansera spelet och även ta hänsyn till att olika individer triggas av olika saker, alla gillar inte att tävla. Vilket osökt får mig att tänka på Steven Reiss forskning om människans drivkrafter:

After conducting studies involving more than 6,000 people, Reiss has found that 16 basic desires guide nearly all meaningful behavior. The desires are power, independence, curiosity, acceptance, order, saving, honor, idealism, social contact, family, status, vengeance, romance, eating, physical exercise, and tranquility.

Vi talade om att det är enklare att föra en diskussion om spelifiering i termer av lojalitetsprogram. Och som sagt, vikten av att ha klart för sig vad man som företag vill ha ut av och leva sig in i kundens motiv.