Nätverket som förnyar organisationen

silhouettes-76784

”Nu vet jag vad jag ska göra när jag kommer tillbaka till kontoret!” sade min kollega med eftertryck. Vi höll just på att avsluta det andra mötet mellan förändringsagenterna. Nya målsättningar började ta form. Energin i rummet var så tydlig att man kunde ta på den. Några månader senare hade energin spridit sig från mötesrummet och ut i hela företaget.  

Den stora utmaningen idag för medelstora och stora organisationer är hur de ska hantera förändringar. Traditionella linjeorganisationer är effektiva på att hantera operativt arbete och taktiska frågor; de optimerar på leverans vilket hjälpt dem att bli framgångsrika och lönsamma. De företag som vuxit fram under 1900-talet har slimmats, många har skurit bort stabsfunktioner, allt ska hanteras ”i linjen”. Men det som bidrog till framgång på 1900-talet är inte framgångsfaktorer på 2000-talet. Det finns angelägna frågor som hör hemma överallt och samtidigt ingenstans: digitalisering, business intelligence och analys, kundupplevelse, företagskultur och innovation. Strategiska frågor som omfattar flera perspektiv och kräver ett helhetsgrepp hanteras inte på bästa sätt i en box i organisationsschemat. En lösning som många företag väljer för att ta sig an de nya utmaningarna är att bilda en task force eller liknande. Drivna, kompetenta personer bemannar dessa grupper men det blir ofta många möten med linjeorganisationen, långa beslutsvägar – man kommer igång alltför sent och det är mer tungrott än förutsett.

Ju mer förändringar och komplexitet, desto större anledning till att arbeta självorganiserande. Därför är nätverk framtidens organisationsform: de är smarta, snabba och anpassningsbara. Några företag går så långt att de inför självorganisering fullt ut i sin verksamhet. Exempel på sådana är konsultföretag, vårdbolag och mjukvaruföretag. Holacracy är en organisationsmodell som bygger på roller och självorganisering. Modellen har fått uppmärksamhet det senaste året men också ifrågasatts. Finns det en medelväg?

Ersätt ”antingen-eller” med ”både-och”

Istället för att göra ett Alexanderhugg och göra om hela organisationen från hierarki till nätverk, så kan man välja både-och. John Kotter, professor vid Harvard Business School, kallar det för ”Dual Operating System”. Hans modell har varit en återkommande referenspunkt och inspirationskälla i mitt arbete med förändringsprogram och förändringsagenter i olika verksamheter.

I en stabil miljö är den traditionella linjeorganisationen effektiv och produktiv. Syftet med att lägga till en nätverksorganisation är att öka företagets förmåga att kontinuerligt hantera innovation, strategi och kulturell förändring. Nätverket i ett Dual Operating system är en uttalad arbetsform för att hantera komplexitet och osäkerhet.

engaging-employees-in-change-6-638

Nätverket kännetecknas av följande:

  • Personerna som ingår i nätverket behåller sina tidigare roller i linjeorganisationen och bör finnas inom olika affärsområden och på olika nivåer (medarbetare, specialister och chefer).
  • Det finns bara en (1) budget, och den finns i linjeorganisationen. Det bidrar till att säkerställa att nätverket är förankrat i företaget.
  • Nätverket har ingen hierarki, ingen ledare. Däremot behövs en facilitator som håller ihop det, kallar till möten och workshops – en person som jag eller någon annan.
  • Nätverket är en självorganiserande grupp som utvecklas organiskt. Fördelen med det är låg risk. Det kan dock upplevas som otydligt så kommunikationen är viktig.

A och O är att välja en organisationsform som stödjer det ni ska åstadkomma och som matchar företagets omvärld. Organisationen behöver inte vara antingen hierarki eller nätverk, det går att förena dem. Det som underlättar, och där många företag misslyckas är att de saknar en facilitator med erfarenhet av hur en strategisk nätverksorganisation fungerar.

Den här texten är baserad på ett föredrag som jag höll på Lean tribe gathering-38 i Malmö, som hade temat Organisation. Jag vill passa på att tacka dem som kom till min session under efterföljande open space för en givande diskussion, stort tack!

Vill du prata mer om organisationsutveckling och förändringsteam?

Hör gärna av dig till mig!

Anna Lundbergh

Agile 10 years

I det förra inlägget skrev jag om en bok, Agile – konsten att slutföra projekt, som vill sprida tillämpningen av agila principer. Agile är en samling tekniker – Scrum är kanske den mest kända – som kan användas för att utveckla mjukvara. Det agila manifestet undertecknades den 12 februari 2001 det vill säga för exakt 10 år sedan. Denna helgen samlas upphovsmän i Utah för att fira och utvärdera samt blicka framåt.

”Our highest priority is to satisfy the customer through early and continuous delivery of valuable software.” / the Agile Manifesto

Funkar det då? var en fråga som bla InfoWorld ställde inför 10-årsjubileet i Agile programming 10 years did it deliver? Det övervägande svaret är ja, agila tekniker har tillfört mycket. Som med allt annat så är det a) ingen mirakelmetod b) en förutsättning att man gör det väl. Rätt använt i rätt sammanhang med andra ord. Fungerar som bäst när man inte kan göra en komplett kravspec från början, när man har ett litet team seniora utvecklare och när det inte är ett verkligen kritiskt projekt. En svårighet kan vara organisationer som har rigida strukturer som inte medger det agila projektet att blomma ut.

”The best architectures, requirements, and designs emerge from self-organizing teams.”

Självorganiserande team är små grupper som arbetar dedikerat för att lösa en uppgift. Ofta är de tvärfunktionella och upplöses då uppgiften är löst. Oavsett om man jobbar med systemutveckling eller ej så är det ett tillfredsställande sätt att arbeta. Man har ett gemensamt syfte och kommer snabbt framåt. Forskning visar att det som motiverar anställda allra mest på arbetet är att uppleva att man gör framsteg:

”making progress in one’s work — even incremental progress — is more frequently associated with positive emotions and high motivation than any other workday event.”

Verksamhetsstyrning med BSC

Deltog i ett seminarium med Mikael Bergsten från Ernst&Young om verksamhetsstyrning med fokus på balanserade styrkort (BSC).

The balanced scorecard is a management system (not only a measurement system) that enables organizations to clarify their vision and strategy and translate them into action.

Vi startade med den grundläggande framgångsformeln:$={(K;P;M) dvs Vinst är en funktion av nöjda kunder, bra processer och kompetenta medarbetare. Rätt självklart. Motsvarande ekvation för offentlig sektor ser ut såhär: Nöjd medborgare = {(P;M;E) dvs nöjda medborgare är en funktion av bra processer, kompetenta medarbetare samt vissa restriktioner/direktiv.

VI arbetade med de klassiska perspektiven inom balanserade styrkort (Kund, Processer, Lärande (medarbetare) och Ekonomi) med följande arbetsgång (exempel för en matbutik inom parentesen):

1. Utgå från Visionen (”Vi ger mer än låga matpriser”),
2. Konkretisera den med strategiska mål inom resp perspektiv (Kund:”Vi ger kunden ett matäventyr”),
3. Lista framgångsfaktorerna för att nå de strategiska målen (”Att erbjuda högkvalitativa demos”),
4. Bestäm nyckeltal (”Antal demos per månad”) och
5. Målsätt dem (”7st/mån”).

Det var en bra genomgång och repetition som visade att man kan få en bra översikt på bara några timmar. Det finns såklart kritik mot balanced scorecard men vi diskuterade inte svårigheterna i genomförandet närmre. Min inställning är att management handlar om att ha en verktygslåda och kunskap om när de olika verktygen kan komma till användning.