Förändringsnätverk gör traditionell organisation agil

”Nu vet jag vad jag ska göra när jag kommer tillbaka till kontoret!”, sa min kollega med eftertryck. Energin i rummet var så märkbar att man kunde ta på den. Vi höll just på att avsluta det andra mötet mellan förändringsagenterna. Syfte och möjligheter hade nu landat hos var och en, och nya målsättningar började utkristalliseras. Några månader senare hade den energin spridit sig från mötesrummet och ut på hela kontoret. Som ringar på vattnet.

Den stora utmaningen idag för lite större organisationer är hur de ska hantera förändringar. Ett nystartat företag lever nära kunderna och är flexibelt men ju större det blir desto mer struktur kommer på plats, vanligtvis i formen av hierarki och linjeorganisation. Organisationer optimerar på effektivitet och leverans, vilket hjälper dem att bli framgångsrika och lönsamma. Men fokus riskerar att bli skygglappar och i dagens alltmer komplexa, föränderliga och globaliserade värld ökar risken att de är alltför långsamma. De företag som har vuxit fram under 1900-talet har slimmats, många har skurit bort stabsfunktioner. Man vill ha så lite overhead-kostnader som möjligt, allt ska hanteras ”i linjen”. Men det som bidrog till framgång på 1900-talet är inte framgångsfaktorer på 2000-talet. Det finns angelägna frågor som hör hemma överallt och samtidigt ingenstans: digitalisering, business intelligence och analys, kundupplevelsen, företagskulturen och innovation. Strategiska frågor som kräver ett helhetsgrepp och flera perspektiv tas inte om hand på bästa sätt i en box nere i ett hörn av organisationsschemat. Hierarkier är effektiva på att hantera taktiska frågor och operativt arbete. En lösning som många företag väljer för de nya utmaningarna är att bilda en task force eller liknande. Det kan till och med bli flera sådana för olika fokusfrågor. En för digitalisering, en för tjänsteutveckling osv. Drivna, kompetenta personer bemannar dessa task forces men det blir många möten med linjeorganisationen och väldigt ofta långa beslutsvägar, ett arbete som blir mer tungrott och problemfyllt än förutsett.

slide1

Vissa företag släpper den traditionella organisationen helt och inför självorganisering. Holacracy är en organisationsmodell som bygger på roller och självorganisering och som har fått uppmärksamhet det senaste året men också ifrågasatts.

Istället för att göra ett Alexanderhugg och göra om hela organisationen från hierarki till nätverk, så kan man välja både-och. John P Kotter är professor på Harvard Business School och känd för sitt arbete inom förändringsledning. Han har föreslagit en modell som bygger på två komplementära organisationstyper i en verksamhet: linjeorganisationen plus nätverket. ”Dual Operating System” kallar han det och det finns beskrivet i boken Accelerate. Denna modell har varit en referenspunkt och inspirationskälla i mitt arbete med förändringsprogram och förändringsagenter. Nu undrar du kanske ”Vilka är fördelarna? Vilka är svårigheterna och vad bör man tänka på?”.

Dual Operating System

Först några ord om förutsättningarna. Hur man organiserar sin verksamhet bör vara ett medvetet val som matchar den miljö som företaget verkar i. Grundregeln är att ju mer snabba förändringar och ju högre grad av komplexitet, desto mer flexibel behöver organisationen vara. Nätverk är snabbare både på att fånga upp möjligheter och att agera på dem. I en stabil miljö är den traditionella linjeorganisationen effektiv och produktiv. Risken är dock att det sker förändringar i omvärlden som gör företagets affärsidé obsolet. Syftet med att lägga till en nätverksorganisation är att öka företagets förmåga att kontinuerligt hantera innovation, strategi och kulturell förändring. Det här måste vara så tydligt det bara kan. Allt som linjeorganisationen gör mest effektivt bör göras där. Det bör finnas ett tydligt ”varför” för nätverket. Det skulle tex kunna vara att marknaden kommer att regleras eller avregleras, vilket kommer att innebära förändringar men vi kan inte förutsäga exakt vad. En grundförutsättning i all organisationsförändring är att högsta ledningen vill ha den. Personerna som ska ingå i nätverket behåller sina tidigare roller i linjeorganisationen och bör komma från olika affärsområden och olika nivåer (medarbetare, specialister och chefer). Kotter rekommenderar att 5-10% av personalstyrkan ingår, det vill säga i ett företag med 200 anställda så är ett nätverk med 12-15 medlemmar rimligt. Nätverket är en självorganiserande grupp som utvecklas organiskt. Det har ingen ledare, ingen hierarki, men däremot behövs en facilitator som håller ihop det, kallar till möten och så vidare – en person som jag, eller någon annan. Något som bidrar till att säkerställa att nätverket är förankrat i företaget och inte börjar leva sitt eget liv är att det bara finns en (1) budget, och den finns i linjeorganisationen.

engaging-employees-in-change-6-638

Några fördelar med att införa ett självorganiserande nätverk i en organisation är:

  • Man fångar upp input och för ut information snabbt, iterativt och integrerat. Det gör att organisationen blir mer lyhörd. Jag brukar likna nätverket vid nervtrådarna i kroppen.
  • Nätverket är snabbare på att reagera. (Det förutsätter att deltagarna inte redan är överbelastade i sina ordinarie roller.) Samverkande nätverk är framtidens organisationsform: de är smartare, snabbare och mer anpassningsbara än hierarkier.
  • Linjeorganisationen är effektiv på att leverera. Genom att kombinera dem integrerar vi det bästa av två organisationsmodeller

Nackdelar med en dubbel organisationsmodell:

  • Att nätverket utvecklas organiskt har fördelen att det innebär låg risk, men det kan upplevas som otydligt.
  • Det är svårt att förstå för många att det är två helt olika verksamhetslogiker i en och samma verksamhet. Det kan uppstå ett internt motstånd från linjeorganisationen om de inte förstår och accepterar syftet med nätverket.

Så vad bör man tänka på?

– Ingenting är gratis. Även om personerna som ingår i nätverket ska ha kvar sina roller i linjeorganisationen så är det rimligt att de behöver frigjord tid och energi, särskilt i början för att komma igång med ett nytt sätt att arbeta. Att tro att ett strategiskt nätverk ska tillföra nytta utan vare sig budget eller tid är naivt.

– Kommunikation, insyn och transparens. I samband med större förändringar så brukar det vara kommunikation som cheferna önskar att de hade lagt mer energi i.

– Tydlig gränsdragning. Det behöver vara klart och tydligt vad som är syftet med nätverksorganisationen och vilka uppgifter som ligger där respektive i linjeorganisationen.

– Medvetenhet om hur en nätverksorganisation fungerar. Det behövs en facilitator som kan hålla i arbetet, utan att leda det.

Sammanfattningsvis: A och O är att välja en organisationsform som stödjer det ni ska åstadkomma och matchar den omvärld som ni verkar i. Det behöver inte vara hierarki eller självorganisering, antingen-eller, det går att ha både-och. Vid närmare eftertanke så passar det nog bäst i en hel del verksamheter. Er utmaning är att hitta den rätta balansen i verksamheten, mellan att leverera och att innovera.

Den här texten är baserad på ett föredrag som jag höll på Lean tribe gathering-38 i Malmö, som hade temat Organisation. Jag vill passa på att tacka dem som kom till min session sedan under open space för en givande diskussion, stort tack!

Vill du prata mer om organisationsutveckling och förändringsteam?
Hör gärna av dig till mig!

 

css.php